שימור או שחרור ?

החונך כשותף בהחלטה לשמר או לפטר עובד חדש

נכתב על ידי תמר לרום
פורסם בירחון "משאבי אנוש"

תפקיד החונך (mentor ) בדרך כלל נתפס כמסייע בקליטה מהירה ומוצלחת של עובדים חדשים או כמלווה עובד ותיק במעבר לתפקיד חדש, וכן בבחירתו לעתודה ניהולית. מניסיוני בהטמעת החונכות בארגונים, נוכחתי לדעת, כי לחונך ערך מוסף בקבלת ההחלטה באם לשמר עובד לאחר תקופת הניסיון הראשונית בארגון, או, לחילופין לפטרו. ואמנם ב"קריה למחקר גרעיני-נגב", ארגון שעמו עבדתי, התקבלה החלטה אסטרטגית, בהמשך לשלושה סקרי קליטת עובדים חדשים, להעלות את החונכות לדרגת מצוינות ולהרחיב את תפקיד החונך כלוקח חלק חשוב בהערכת עובד חדש בתקופת הניסיון ובהחלטה על מתן קביעות.
וכל זאת מדוע?
החונך הוא האדם המכיר את העובד החדש טוב יותר מכל אחד אחר בארגון. הוא נפגש אתו על בסיס קבוע, יוצר עמו יחסים בינאישיים המושתתים על פתיחות, רואה אותו בזמן הלמידה, ההכנה והביצוע של המטלות, נותן לו משוב לאחר כל שלב בתהליך החונכות, רואה באם הפנים את המשוב, הפיק לקחים ותיקן ביצוע.

החונך הוא למעשה החוליה המקשרת בין המנהל הישיר והעובד. הוא נוכח במפגשי "מנהל-חונך-נחנך", הוא מדווח למנהל על מצב החניכה, מקבל מהמנהל הצעות ובקשות לבניית תכנית החניכה , היינו, תכני החניכה, הדגשים מיוחדים על מיומנויות קריטיות, דרכי חניכה וכו'.
לכן, בתהליך הטמעת חונכות עובדים בארגון, ובתהליך הכשרת החונכים הושם דגש על תפקידו של החונך כשותף בקבלת ההחלטה לגבי המשך דרכו של העובד החדש: "שימור או שחרור?"

מודל שימור/ שחרור עובדים בארגון










מיון וגיוס עובד חדש

בתהליך הגיוס של עובד חדש משתתפים מדור גיוס במשאבי אנוש והמנהל הישיר. לאחר שמועמד עובר תהליך של מיון בעזרת ראיונות של מנהל מדור גיוס והמנהל הישיר, וכן מבחני התאמה, קובעים באם המועמד מתאים להיקלט בארגון. בשלב זה אין החונך משפיע על קבלת ההחלטות.

חשוב לציין שמיד לאחר ההחלטה לגייס את המועמד, נבחר חונך על ידי המנהל הישיר והפסיכולוג הארגוני. כיוון שהרבה מאד בנוי על האינטראקציה בין חונך נחנך ומנהל ישיר, הבחירה של האנשים כמנטורים והתאמתם לנחנכים הינה קריטית להצלחת התהליך. אי לכך, נקבעו קריטריונים לבחירת חונכים. הקריטריונים מסתמכים על "מאפייני החונך":

מאפייני החונך:

מראה מסירות רבה למקצוע
יוצר התייחסות בלתי מענישה
בעל מחויבות גבוהה לנחנך ולפיתוחו
מאזין טוב
מתשאל
נותן עצה ופרספקטיבה
יודע לתת משוב ספציפי ולא שיפוטי
מסוגל לגרום לפתיחות
בעל סבלנות, סובלנות ומתן כבוד לחניך
בעל בטחון עצמי
מסוגל להתאים עצמו לנחנך

מאפיינים אלו מאפשרים לחונך ( mentor ) להסתגל לכל נחנך. ברם, מכיוון שאלו מאפיינים אידאלים נעשית התאמה ספציפית בהסתמך על הכרות החונך הפוטנציאלי בעקר על ידי המנהל הישיר וכן על הכרות ראשונית של הנחנך בתהליך המיון והגיוס.


קליטה

בשלב הקליטה מתקיימת שיחת הכרות עם העובד. זהו המפגש משותף של מנהל ישיר-חונך-נחנך. מטרת השיחה היא לפתוח את הקבלה לעבודה ב"רגל ימין". השיחה כוללת:
• קבלת פנים לעובד החדש
• תיאור קצר של סביבת העבודה
• אופי העבודה
• הממונה והעובדים אתם יהיה בקשרי עבודה
• תיאור תמציתי של הארגון
• תאום ציפיות בין העובד, המנהל הישיר והחונך

בתאום הציפיות מובהר לעובד החדש/נחנך כי הוא בתקופת ניסיון של 8-9 חדשים, כאשר לאחר 4 חדשים ראשונים תתקיים הערכה מעצבת על ידי מנהל היחידה, מנהל המחלקה, המנהל הישיר והחונך. נאמר לנחנך כי מוצמד אליו חונך שתפקידו לסייע לו בתהליך הקליטה, הן בצד המקצועי והן בצד החברתי, רגשי. החונך מסביר לנחנך את מבנה התהליך: מספר המפגשים, זמנם, תדירותם, נתינת המשוב לאחר כל שלב, כללי התנהגות, קריטריונים להערכה, מטרות ויעדים.
החונך והנחנך מחליטים יחד על דרכי החניכה וזאת בהתחשב בצרכים המיוחדים של הנחנך: מהי הדרך היעילה ביותר שלו ללמוד? מהם הצרכים הרגשיים שלו? מה הוא כבר יודע היטב ומה צריך לחזק או ללמוד באופן מעמיק?
סיכום התרשמות מהשיחה נכתב על ידי המנהל הישיר והחונך, וכן ניתנת לנחנך אפשרות להתייחסות בכתב. סיכום זה מועבר לתיק אישי ביחידה ולמדור גיוס.

לאחר תאום הציפיות, מתאים החונך את תכנית החניכה המובנית לנחנך, ותהליך החניכה מתחיל.
חשוב לציין כי החונך אינו חייב ללוות את הנחנך בכל שלבי החונכות. בתאום עם המנהל הישיר, הוא בוחר "חונכי שלבים" שיחנכו את העובד החדש. תפקידו הוא לתאם בין "חונכי השלבים", לבדוק שאמנם החונכות מתבצעת באופן הטוב ביותר, להתערב כשיש אי הבנה או אי תאימות בין הנחנך ו"חונך השלב", לדווח למנהל הישיר על ההתקדמות, לקבל ממנו הצעות להמשך, ולקבל נתונים מכל "חונך שלב, על אופן הביצוע וגישת הנחנך .
החונך האישי של הנחנך נקרא: "חונך מוביל". (ראה "מודל מערך חניכה" )

מודל מערך חניכה



הערכה מעצבת

לאחר ארבעה חדשים מתקיימת שיחת הערכה בנוכחות המנהל הישיר, מנהל המחלקה, מנהל היחידה, החונך המוביל והנחנך. במהלך השיחה מתמקדים בתחושות הנחנך בהשוואה לשיחה הראשונה שבוצעה בתחילת תהליך החונכות. מתייחסים להתאקלמותו המקצועית, החברתית, מחויבותו לעבודה- נטייתו להישאר בתפקיד, ביחידה, בארגון, התרשמותו מתהליך החונכות. נכתב סיכום שיחה שבו מתועדת התייחסות העובד להתאקלמותו, דעתו ותחושותיו לגבי מצבו בארגון. כמו כן, מנהל היחידה רושם את הערכתו ביחס להתאקלמותו של הנחנך, מקצועיותו, גישתו החברתית, תפקודו, נטילת יוזמה, מוטיבציה והתמדה, משמעת. הערכה זו ניתנת בשיתוף המנהל הישיר והחונך. סיכום השיחה מועבר לתיק האישי ולמדור גיוס.

הערכה זו מאפשרת לנחנך לראות מה הם נקודות החוזק שלו, ומה הם התחומים שעליו לשפר. הוא יודע שזוהי הערכה מעצבת, שתפקידה לאפשר לו לדעת מהו מצבו בארגון, לחזק את נקודות החוזק ולשפר את הטעון שיפור. אין זו הערכה החורצת גורלו באם יישאר או יעזוב את הארגון. עבור המנהל זוהי הערכה המאפשרת לו לראות כוון ראשוני לקראת קבלת ההחלטה לשימור או לשחרור העובד. לגבי החונך, הערכה זו נותנת לו משוב על תפקודו כחונך, על התקדמות הנחנך ומראה לו כוון לקראת הצבת המטרות והיעדים במשך החניכה.
אמנם החונך עורך שיחות משוב קצרות טווח לאחר סיום כל שלב בתהליך החניכה, אך מפגש זה מחייב אותו לקחת חלק בתחילת גיבוש ההחלטה לגבי הישארותו של הנחנך בארגון.
יש מקרים, אמנם נדירים, שבתום ארבעת החדשים, מחליט מנהל היחידה להעביר את העובד ליחידה אחרת או, במצב יותר קיצוני לפטרו. כשמצב זה קורה, נבדק תהליך המיון והגיוס, מופקים לקחים ומיושמים מיידית.

הערכה מסכמת
בתום שמונה עד תשעה חדשים מתקיימת שיחת הערכה לנחנך. משתתפים בה מנהל היחידה, מנהל המחלקה, ממונה ישיר, חונך מוביל ונחנך. השיחה מבוססת על שאלון הערכה המתמקד בתפקוד העובד החדש לקראת תום תקופת הניסיון/החניכה. השאלון בודק את מידת השתלבותו של העובד/נחנך הן בפן המקצועי, והן בפן החברתי. העובד החדש מעריך את עצמו ושאר המשתתפים מעריכים אותו, ולאחר שיחה משתפת מחליטים באם להשאירו בארגון או לפטרו. השתתפות החונך בהערכה חיונית מאד. היא מסייעת לשמוע חוות דעת מאדם מקורב ביותר לנחנך/עובד חדש בארגון. אדם שראה את תהליך הקליטה מתחילתו, נוכח בשלבי הלמידה, התכנון והביצוע של עבודת הנחנך. היה עד לקבלת ההחלטות שלו, להצלחותיו, לכישלונותיו, לדרך הפקת הלקחים שלו, למידת מוכנותו ללמוד ולהתפתח. ואמנם נוכחותו מסייעת לקבל החלטה נכונה.

הקשיים במודל
המודל מציב קשיים בכך שהוא הופך את החונך, שאמור להיות "תומך הנחנך", לשותף בהחלטה גורלית לגבי הישארותו בארגון או עזיבתו של "הנחנך שלו" . מצד החונך, הוא יכול לחוש שעצם שיתופו בהחלטה הנ"ל מונעת ממנו להיות בלתי שיפוטי ו"נוח לסלוח" על טעויות של הנחנך. כמו כן, עצם ההשקעה בהצלחת הנחנך, שהיא אף מתפרשת כהצלחה אישית שלו, ועצם הקרבה הרגשית שנוצרת בינו לבין הנחנך שלו, גורמת לשיקולים סובייקטיביים להתערב בקבלת ההחלטות שלו לגבי עתיד הנחנך בארגון. ורק טבעי הוא שלאחר ההשקעה הרבה שהשקיע, יתמוך בהישארותו של הנחנך בארגון.

הנחנך, ביודעו כי החונך משתתף בתהליך קבלת ההחלטה לגבי הישארותו בארגון, עלול לחשוש מלחשוף את קשייו, וימנע מליצור פתיחות, לשאול שאלות, להביע דעה נוגדת ולהראות אי שביעות רצון בשלב כל שהוא. התנהגות זו מונעת למידה וצמיחה, והיא מנוגדת לעיקרון החונכות האישית.

דרכים להתגבר על הקשיים
בהדרכת החונכים עלו קשיים אלו, ובעקבותיהם הדרכים להתגבר עליהם:
• תפיסת תפקיד החונך היא בראש וראשונה לסייע לנחנך להצליח בתפקידו.
• החונך רואה את טובת הארגון וטובת הנחנך נגד עיניו. ולכן, נחנך שלא מתאים לתפקיד או לארגון, חייב לעזוב. הדבר הוא לטובת הנחנך- מחקרים מראים שאדם שאינו מתאים לתפקיד או לארגון, לא ירגיש הגשמה עצמית, לא יהיה בעל מוטיבציה לעבוד ולא יהיה מאושר. כמו כן, ארגון שמעסיק עובדים לא מתאימים לא ישרוד.
• על מנת ליצור אמון בנחנך, יש לומר לו כבר בתאום הציפיות מהו תפקיד החונך. להבהיר לו כי החונך יעשה כל שיוכל על מנת לסייע לו להצליח בארגון. וכן, ההחלטה לגבי הישארותו תעשה על פי קריטריונים ברורים שיוצגו לנחנך כבר בתחילת תהליך החניכה. יהיו לו אפשרויות רבות להוכיח את התקדמותו על פי המטרות שהוצבו בתחילת התהליך, ויהיה משוב מעצב שיסייע לו לדעת היכן הוא עומד.
• עצם הצבת מטרות ויעדים והחלטה על קריטריונים אובייקטיביים לבדוק את מידת התאמתו של הנחנך להישאר בארגון, תגרום לחונך להרגיש בטוח יותר ואובייקטיבי יותר בקבלת ההחלטה לגבי שימורו או עזיבתו של העובד החדש/הנחנך.

הדרכת חונכים
החונכים עוברים הדרכה שבה הם מבררים את תפקידם כחונכים, לומדים לבנות תכנית חניכה המותאמת לכל נחנך על פי יכולתו וצרכיו, מעלים חששות וקשיים במהלך החניכה, מוצאים דרכים להתגבר על הקשיים, רוכשים מיומנויות חניכה מקצועיים, מפתחים את היכולות של האינטליגנציה הרגשית שלהם המשפרת תקשורת בינאישית וניהול רגשות אישי ובינאישי ביחסי חונך-נחנך. מכיוון שהם לוקחים חלק בהערכה המסכמת, מושם הדגש על רכישת מיומנויות כמו: תאום צפיות, מתן וקבלת משוב, וראיון הערכת עובד.
בהמשך, לאורך תהליך החונכות מלווה את החונכים הפסיכולוג הארגוני ומייעץ להם במידת הצורך. חשוב גם לזמן את החונכים למפגשי רענון, שיפור מיומנויות החניכה והפקת לקחים.



לסיכום
שיטה זו של שיתוף החונך בקבלת ההחלטה: שימור או שחרור, יעילה מאד בכך שהיא מאפשרת להכיר את העובד החדש תוך כדי העבודה, להפיק ממנו את מלא הפוטנציאל בעזרת תהליך החונכות המובנה ולבדוק את התאמתו בזמן קצר יחסית. השיטה מאפשרת חסכון רב לארגון ובעקר, השבחת ההון האנושי שלו.



נ.ב.

תודתי נתונה לפסיכולוג הקמ"ג דני צמח.


ביבליוגרפיה

1. Appelton, L. “What is Mentorship, Anyway?”, OD Practitioner, 28 (3), 1996, 3-5.
2. Clawson, D.J., “Mentoring in the Information Age”, Leadership and Organization Development Journal, 17 (3), 1996, 6-15.
3. Gunn, E., “Mentoring: The Democratic Version”, Training, August 1995, 64-76.
4. Kram, D.F., Mentoring at Work. Scot, Foresman & co. 1985.
5. Newstrom J. W. & Davis K., Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 10th edition, Mc-Graw Hill, 1997.
6. Veal, J.D., Wachtel, M.J., “Mentoring and Coaching as part of a Human Resource Development: an Example at Coca-Cola Foods”, Leadership an Organization Development Journal, 17 (3), 1996, 16-20.
Young M. & Farren C., “The Many Faces of Mentoring”, OD Practitioner, 28 (3), 1996, 6-16.

7. תמר לרום ויעל זאבי, "על מבוכים, מנטורים ושימור עובדים, חניכה כאסטרטגיה ארגונית לשימור עובדים", משאבי אנוש דצמבר 2000
8. תמר לרום, "הישארותו של העובד בארגון ומיצוי הפוטנציאל שלו תלויים בתהליך הקליטה", משאבים 2001
9. תמר לרום, "הכשרת חונכים בארגון, תכנית החניכה ותוצאותיה" משאבי אנוש נובמבר 2003