מנהיגות מעובה כדרך להתמודדות בעת משבר
מאת: תמר לרום
פורסם בירחון "משאבי אנוש"
המשבר הכלכלי, המיתון שהולך ומעמיק והמצב הביטחוני, מעמיד את הארגונים בפני מבחן מציאות קשה של הישרדות. במצב שבו המשאבים הכלכליים מצטמצמים, עובר המיקוד ביתר שאת מההון הפיננסי להון האנושי. זה הזמן המתאים ביותר לדבר על מנהיגות מעובה לניהול משברים בארגונים.
רבות נאמר על מנהיגות, ובעיקר על מנהיגות וניהול בעת משבר. נאמר, אך לא נעשה מספיק. ד"ר אורי גלוסקינוס במאמרו האחרון בירחון "משאבי אנוש 175 , מזכיר את ריקרדו סמלר המנהל ה"מכור" ל"אנטי שליטה", המאמין ומיישם את אלמנט ההעצמה והביזור ב"סמקו". באותה נשימה טוען גלוסקינוס, ובצדק, כי מודל זה נתקל בקושי מיוחד בישראל, עקב הדגם הצבאי שאותו חווה כל מנהל בשנות חיי הבגרות הראשונות שלו ומושפע ממנו רבות.
למרות זאת, הפתרון השפוי והמעשי ביותר להישרדות בעת משבר, הוא תפיסת המנהיגות כערך קולקטיבי העובר כחוט השני בכל שכבות הארגון. כוונתי היא לתהליך הטמעה של התפיסה המנהיגותית בארגון, שתגרום לעובד להיות מנהיג של עצמו ומנהיג של סביבתו.
מנהיגות וניהול בארגון בעת משבר היא מנהיגות מעובה, הנותנת אפשרות לאחרים להנהיג. המנהל הוא המנהיג של המנהיגים, תפקיד שעקרו הוא עיבוי המנהיגות הארגונית, האצלת סמכויות ושימוש במשאבי אנוש. מנהיגות מעובה היא מנהיגות המעורבת בחיי הארגון, שלכל אחד תחומי אחריות ותפקידי מנהיגות. המנהל הוא איש המפתח בעיצוב מנהיגים אלו, הוא מאפשר את פעילותם ודואג שיהיה להם הרוח, הנכונות והכלים לקבל החלטות. בנייה של מנהיגות אצל אחרים היא קריטית בזמני משבר והיא דורשת מנהל הבטוח בעצמו ובסמכותו המקצועית, אדם שתחרות אינה מאיימת עליו, המסוגל לתמוך בעבודתם של אחרים ולהאציל סמכויות. מנהיג כזה הוא בעל סגנון ביזורי המזמן לעובדים מצבי למידה לפיתוח מנהיגות פנימית.
המנהיגות המעובה מורידה את ההילה הכריזמטית של המנהיג והופכת אותו לשותף פעיל עם המונהגים/התורמים. אין הוא איש הכריזמה והחזון הנמצא מעל לעובדים. הוא נתפס כמנהיג עקב יכולתו להעצים את עובדיו, להעניק להם עצמאות חשיבתית וביצועית ולאמנם להיות מנהיגים. הראייה היא של "ראשון בין שווים", שיכול בתנאים מסוימים אף לוותר על מנהיגותו ולהיות למונהג.
מודל המנהיגות המעצבת של אבוליו ובס נותן מספר מאפיינים קריטיים להתפתחות ההון האנושי בארגון:
* התייחסות אינדיבידואלית לעובד- דאגה לפיתוחו האישי והמקצועי,
* אתגור אינטלקטואלי- שיפור היכולת של האנשים לפתור בעיות נוכחיות ועתידיות, ליצור פתיחות לביקורת ויצירתיות,
* הנעה השראתית המלהיבה, מניעה אנשים לצמוח ולהגיע לרמות יוצאות מן הכלל של הישגים,
* השפעה כמודל לחיקוי- יכולת להציב מופת מוסרי והתנהגותי אשר גורם למונהגים להזדהות עם המנהיג ולחקות את דרכי פעולתו. המנהיגים אינם מהססים ליטול סיכונים בעת הצורך, לקחת אחריות מלאה לפעולות המתבצעות על ידי אנשיהם. הם נמנעים להשתמש בכוח. המונהגים נותנים בהם אמון מלא, מאמצים את הערכים שאותם מדגיש המנהיג, מחקים את התנהגותו ומקדישים עצמם להגשמת חזונו שהופך במהרה לחזונם שלהם." ( אבוליו, 1999 )
ההנחה של אבוליו ובס היא כי מנהיגות תפקידה לעצב עובדים. תפקידה בעת משב ר הוא לאמן עובדים להיות מנהיגים של עצמם.
בעקבות חשיבה זו, נבנה מודל למנהיגות שהווה השראה לפיתוח ההון האנושי בכמה ארגונים שעבדתי עמם.
המודל מורכב משני חלקים בעלי תלות הדדית: החלק הראשון מתייחס למנהיג עצמו, ומתאר את התכונות והמיומנויות שלו; ואלו החלק השני מתייחס ליכולות המנהל-מנהיג ביחס לסביבה- לאנשים עמם הוא פועל.
למנהיג יש את המרכיבים הבאים:
תכונות ומיומנויות של המנהיג עצמו:
• אינטליגנציה רגשית
• מקצוענות
יכולות המנהיג ביחס לסביבה:
• פיתוח משתתפים כמנהיגים
• הערכה, בקרה ומשוב
• גיוס וניצול משאבים
מודל מנהיגות מעובה
.jpg)
אינטליגנציה רגשית כוללת בתוכה:
• פתיחות.
• התמדה.
• דבקות במשימה.
• מוטיבציה עצמית.
• יחסי אנוש אפקטיביים.
• גמישות.
• השפעה בלא סמכות.
• חי שה בהזדמנויות- יוזמה.
• יצירתיות.
• יצירת העתיד- חזון.
• ערכים מוסריים ואנושיים.
• אחריותיות ( accountability)
(דניאל גולמן, 1997; קופר וסוואף, 1998)
המיומנויות האישיות במודל הם תנאי הכרחי ליכולות ומיומנויות המנהיג כלפי הסביבה. אדם השלם עם עצמו, יכול ליצור אינטראקציה משמעותית עם הסביבה.
"מנהיג " הוא אותו אדם בעל חוסן נפשי, החיי בשלום עם עצמו, חש סיפוק פנימי הנובע מכך שחייו תואמים את רגשותיו (יכולת אינטרא-פסיכית גבוהה). רק אדם כזה מסוגל לשחרר שליטה מתוך בטחון עצמי ובטחון בזולת. יכולת זו מאפשרת מנהיגות שיתופית אמיתית.
יחסי אנוש אפקטיביים ופתיחות הם מיומנות קרדינלית ביכולת המנהיג להנהיג את האחרים- הסביבה. הם כוללים אמפטיה, רגישות למסרים של הזולת, הקשבה פעילה, הבנת צורכי האחר, כיבודו והתייחסות אליו, לקיחת אחריות על העברה והבנת המסר לאחר, מתן וקבלת משוב בונה, יכולת עבודה בצוות.
ההתמדה, הדבקות במשימה, היוזמה והיצירתיות הם כוחות מניעים ומסייעים למנהיג לספק את הצורך בהישגיות . החזון והרצון ליצור את העתיד נותנים לו יכולת לראות דברים שאחרים לא רואים. החזון מושתת על ערכים הומניים ומוסריים. האחריותיות ( accountability), שהיא אחריות, מחויבות ומתן דין וחשבון, הנובעים מתוך עקרונות מוסריים וחופש לשקול ולהחליט באם לשאת באחריות ולנהוג בהתאם (דן ענבר, 1981 ). יכולת ההשפעה והשכנוע, שאינם מסתמכים על כפייה וסמכות, מאפשרים למונהגים לקבלו כמנהיג מרצון. הגמישות מאפשרת לו להסתגל לשינויים ולראות דברים מנקודת הראות של האחר. עליו להיות לא רק משפיע ומשכנע, אלה גם מושפע ומשתכנע. שילוב של האינטליגנציה הרגשית והמקצוענות הניהולית מהווה מקור כוח המגביר את היכולת ליישם את המטרות ולבצען ביעילות.
מקצוענות:
• ראיה מערכתית.
• בקיאות בדרכי ניהול ובעשייה הארגונית.
• לימוד והתחדשות מתמדת.
• עדכון בזמן אמת.
• זרימת מידע בין חברי הארגון והפיכתו לידע בעל משמעות לארגון.
• שקיפות ארגונית.
מנהיג בעל תכונות ומיומנויות של אינטליגנציה רגשית ומקצוענות, יזכה למונהגים/תורמים אם יהיה עם יכולות של: פיתוח שותפים למנהיגים, יצירת מנגנונים של הערכה, משוב ובקרה ויתמחה בגיוס וניצול משאבים.
פיתוח משתתפים כמנהיגים
• העצמת עובדים.
• הנעת עובדים.
• שותפות תמידית ואמיתית בחזון ועשייה.
• סיפוק אתגרים אינטלקטואלים ורגשיים.
• פיתוח אישי ומקצועי של המשתתפים.
• מתן אוטונומיה ועצמאות.
הערכה, בקרה ומשוב.
בכל ארגון נחוצים מערכות ומנגנוני בקרה אשר מסייעים להבין את תהליכי הארגון על פני זמן. על ידי כך ניתן לאבחן את הגורמים המאיצים והחוסמים את התהליכים לשם השגת מטרות הארגון.
כמו כן הערכה, בקרה ומשוב לתהליכים הקיימים, מביאים את הגורמים האנושיים למודעות ולשותפות השינוי ושיפור.
מנהיג ניחן ביכולת ובאומץ להשתמש ולהטמיע מנגנוני בקרה ומשוב אשר יסייעו לו ולארגון בו הוא עומד להשיג את המטרות.
לסיכום, המשבר הכלכלי והמצב הביטחוני מעוררים קשיים רבים. עם זאת, דווקא בעת משבר עולה כוחו וחשיבותו של ההון האנושי. יש , על כן, לאפשר להון האנושי למצות את הפוטנציאל האישי שאינו מנוצל דיו. הנחלת ערכי המנהיגות בקרב העובדים תביא להעלאת התפוקות האישיות והארגוניות ותסייע בתהליך ההישרדות.
בבליוגרפיה
אבוליו ב' (1999), -, "הטווח המלא של המנהיגות- בדרך להעלאת רמת האפקטיביות של היחיד,
הקבוצה והארגון" גונן, א' וזכאי א', מנהיגות ופיתוח מנהיגות- מהלכה למעשה
בנטון (1995), אריות לא צריכים לשאוג, מטר
בנטון (1996), איך לחשוב כמו מנכ"ל, מטר
בניס, ווארן (1986) "מנהלים טובים, מנהיגים טובים", ניהול
גולמן, דניאל (1997), אינטליגנציה רגשית, הוצאת מטר
גזיאל, ח' (1994) מחשבה מנהלית בת זמננו, ת"א רמות
דרוקר, פ. (1992), מניהול של אתמול למנהיגות של היום, מטר
דרוקר, פ. (1998), על הניהול כמקצוע, מטר
כפיר, אהרן (1997), ארגון וניהול עיצוב ושינוי, צ'ריקובר מוציאים לאור בע"מ
ענבר, ד' (תשמ"ה), "ניהול בית ספר ומנהיגות חינוכית: דו קיום בשלום". בתוך לם, צ' עורך. בית
ספר לחינוך. ירושלים: האוניברסיטה בעברית, 181-186
פופר, מיכה (1986) "מנהיגות כתפקיד הנעתי", ניהול מנהיגות מוטיבציה ומחויבות, סקירה
חודשית
פופר, מיכה (1994), על מנהלים כמנהיגים, רמות –אוני תל אביב
פרקס ובוקר (1996), סופר מנהל, מטר
קופר, רוברט וסוואף, איימן (1998), תבונה ותובנה, אינטליגנציה רגשית בעולם העסקים,
פקר הוצאת ספרים בע"מ
