הכשרת חונכים - Mentors בארגון
תכנית ההדרכה ותוצאותיה
מאת: תמר לרום
המאמר פורסם בירחון "משאבי אנוש"
חונכות בארגון (Mentoring) היא תכנית המיועדת למספר שלבים בחיי העובד בארגון:
1. בהיכנסו לארגון, כחלק מתהליך הקליטה.
2. במעבר לתפקיד חדש
3. בבחירתו לעתודה ניהולית
משמעות החונכות עסקית (Mentoring) היא: תהליך שבו חונך וחניך פועלים במשותף להשגת המטרה של קידום ופיתוח היכולת, הכישורים, הידע והחשיבה הארגונית של הפרט.
(Appelton, 1996 )
החונכות במהותה היא מפגש בלתי אמצעי בין שני עובדים: עובד בעל ניסיון, ידע ויכולת ליצור קשר בינאישי משמעותי ועובד חדש- בארגון, בתפקיד או בניהול. מטרת מפגש זה היא להנחות ולפתח את העובד על מנת להגיע לשביעות רצון והעלאת התפוקה של הארגון ושל העובדים עצמם (החונך והחניך).
החונכות (Mentoring), בתפיסה שלי, היא מעל ומעבר להכשרה והדרכה מקצועית (coaching). זו אמנם חלק בלתי נפרד מתהליך החונכות, אך יש לראות בחונכות
(Mentoring) את כל החלקים הבאים:
• יחסי אנוש
• שיטתיות
• פיתוח קריירה עתידית
• מידע ומיומנות מקצועית
להלן פאזל המייצג זאת:
יחסי אנוש: הקשר הפרטני בין החונך לחניך מאפשר לחניך ליצור יחסי אנוש משמעותיים עם עובד אחר בארגון. יחסים אלו הם מודל לחיקוי, הם הדרך הנכונה ביותר להטמעת ערכי הארגון והתרבות הארגונית.
שיטתיות: תכנית החונכות חייבת להיות שיטתית:
1. מפגשי חונך-חניך מתוכננים היטב בכל הקשור לתוכן, לזמן, לעיתוי ולשלבי החניכה.
2. תכניות חונכות מוכנות ונגישות לכל תפקיד ומטרה.
3. מאגר חונכים מוכשרים.
4. עובד במשאבי אנוש (אפשר עם סיוע יועץ חיצוני) העורך מעקב, הערכה,
משוב ויישום מסקנות לשיפור, ומייעץ לחונכים
(היינו, "החונך של החונכים").
5. מפגשי חונך-מנהל ישיר לעדכון, העלאת הצעות ורעיונות לחניכה.
מידע ומיומנות מקצועית: הקניית ידע מקצועי, ביסוסו, התנסות ותרגול בפועל, אימון ( (coaching החניך עד הפיכתו למקצוען בתחום עיסוקו.
פיתוח קריירה עתידית: הקניית מיומנויות, כישורים, הכרת אספקטים גלויים וסמויים בארגון, על מנת לאפשר לחניך להתפתח ולהתקדם כאדם וכעובד.
תכנית ההדרכה לחונכים
הכשרת הקרקע:
מתוך ניסיוני האישי בתהליך הטמעת החונכות והכשרת חונכים עולה כי חשיבות מיסוד החונכות בארגונים בארץ הולכת ונכנסת למודעות של מנהלי משאבי אנוש, מנהלי הדרכה ומנכ"לים.
על מנת להעלות למודעות את חשיבות החונכות ולהתחיל בתהליך ההטמעה, העברתי למנהלים בדרגים שונים סדנא של יום בנושא ובה הועלו הקשיים לצד היתרונות. לאחר ניסיון של עשרות סדנאות בנושא, עולה כי היתרונות מתהליך החונכות רבים מהקשיים. המנהלים בסדנא מגיעים בעצמם למסקנה כי השקעת המשאבים הכספיים, האנושיים ומשאב הזמן במיסוד החונכות בארגון, מחזירה את עצמה ומעלה את רווחיות הארגון בעשרת מונים לאורך זמן.
סקר שנעשה באנגליה, בחסות Cranfield University ,בקרב 642 מנהלים מהמגזר הממשלתי, תומך בממצאים אלו. המנהלים דווחו כי תכנית החונכות מסייעת לחונך, לחניך ולארגון עצמו בהעלאת התפוקות, בפיתוח עתודת מנהלים מוצלחת, ביישום תהליכי שינוי בארגון על ידי הטמעת התרבות הארגונית החדשה, ובפיתוח קריירה אישית.
תכנית ההכשרה:
לאחר בחירת החונכים, שהוא תהליך הנעשה בשיתוף משאבי אנוש ומנהלים ישירים, על סמך חוות דעת המתבססות על קריטריונים רלוונטיים, עוברים החונכים הכשרה של 3-5 מפגשים. חשוב שהתכנית תהיה מורכבת ממספר מפגשים ולא ממפגש אחד, מכיוון שעל החונכים לעבור תהליך על מנת לרכוש מיומנויות, לשנות עמדות, התייחסות לנושא ואף התנהגות.
הפן האישי
במפגש הראשון, אני מקיימת פעילות הגורמת לחונכים להתחבר לנושא מהפן האישי כמו
הדרכת הורים. בדרך זו הם מסוגלים להבין טוב יותר את החניך, להרגיש אותו ולהיות קשוב יותר לצרכיו.
הבהרת מושגים
בשלב הבא, מתקיים תהליך קוגניטיבי של הבהרת מושגים הנוגעים לחונכות. כמו למשל, מהי חונכות? מה ההבדל בין Coaching –אימון ל- ? Mentoring
תאום ציפיות
אנו מקיימים תאום ציפיות לגבי התפקיד: מהו תפקיד החונך? מהן תכונות ומיומנויות החונך? מה החונך מרוויח מהחונכות? מה הציפיות של החונך מהחניך?
כל חונך בודק מהן המיומנויות שחסרות לו או שעליו לשפר. בעקבות ממצאים אלו, נעשות התאמות בתכנית ההדרכה לקבוצה הספציפית.
חששות, קשיים ובעיות
נערכת בדיקה של חששות מהתפקיד, קשיים שעלולים לעלות בעבודה כתוצאה מהוספת החונכות לעבודה היומיומית, בעיות של תקשורת לקויה עם החניך, קונפליקטים שיעלו בעת החניכה. בהמשך נבחנות דרכים להתמודדות עם הקשיים.
הקניית מיומנויות חניכה
בשלב הבא אנו מתמקדים בהקניית מיומנויות חניכה: חונך צריך לדעת להדריך. כשם שמורה לומד דרכי הוראה, גם החונך צריך ללמוד דרכי הדרכה. עליו גם לדעת כיצד לבנות תכנית הדרכה, כיצד להכין את מפגשי החניכה, כיצד לוודא שהחניך הבין את הנלמד ויכול ליישם אותו. עליו לדעת כיצד ליצור עם החניך קשר משמעותי, אישי, שיתמוך בחניך בתהליך החונכות. עליו לדעת כיצד לייצג את הארגון בפני החניך. איך לפתור בעיות שעולות בתהליך החניכה. הוא צריך לקבל תמונה כוללת של מערך החונכות בארגון: כיצד זה מתבצע, מי אחראי על מה, למי עליו לדווח, עם מי עליו להתייעץ.
מפגשי חונכים -חניכים
במספר מקומות קיימנו (אני עם אחראי החונכות ממשאבי אנוש) מפגשי
חונכים-חניכים על מנת לערוך הכרות, לתאם ציפיות, להבהיר לחונכים ולחניכים את הערך המוסף של החונכות ולאפשר בחירה הדדית עצמית של חונך- חניך.
במקרים אחרים יזמנו מילוי טופס "פרופיל אישי" של החונכים והחניכים המתאר את הכישורים, ההעדפות, הציפיות מהחונכות, תחומי עניין ותחביבים ועוד.
מסקנות מניסיון אישי
החונכים מגיעים למפגש הראשון עם סימן שאלה גדול. חלקם לא מאמינים בתהליך החונכות, חלקם חוששים שהחונכות תקשה עליהם לבצע את עבודתם, חלקם חושבים שהם יודעים לעזור לעובד החדש בתפקיד ואינם זקוקים לכלי חניכה. יש בניהם המטילים את האחריות לחניך על המנהל הישיר ולא מבינים מה רוצים מהם. מה שהדהים אותי כל פעם מחדש היה השינוי שעברו מהמפגש הראשון לאחרון בתפיסת החונכות: מהסקפטיות והידע השטחי עד ההתלהבות, המוכנות לקחת אחריות על התהליך וראיית הערך המוסף של החונכות להם באופן אישי, לחניך ולארגון בו הם עובדים.
ממשיכים להיפגש
כעבור חודש, מתחילים להיערך מפגשי חונכים איתי ו/או אחראי על החונכות ממשאבי אנוש, בהם מלבנים בעיות מן השטח, שומעים "הצעות לסדר", ומחליטים החלטות לגבי ההמשך.
חונכים יכולים אף ליצור קשר במהלך החונכות עם "החונך של החונכים" (האחראי הארגוני/ יועץ חיצוני), על מנת להתייעץ אתו לגבי בעיה נקודתית.
לאורך זמן: ריצת המרתון ו"הטור דה פרנס" ( Tour de France )
לסיכום, תכנית ההדרכה לחונכים, חייבת להיות איכותית, לגעת בנימים האישיים, להציף בעיות וחששות, לתת טכניקות מקצועיות להדרכה, ולפתח מיומנויות חניכה.
אך כדי להגיע להצלחה מירבית ביישום החונכות, כדאי לזכור תמיד אירועים כמו ריצת המרתון, וה- Tour de France , בהם שורדים ומנצחים רק אלו שלומדים ומתאמנים לאורך זמן. על כן, יש ליצור המשכיות לתכנית ההדרכה לחונכים על ידי קיום מפגשי העשרה, אימון ומשוב לאורך זמן.
ביבליוגרפיה:
1. Appelton, L. “What is Mentorship, Anyway?”, OD Practitioner, 28 (3), 1996, 3-5.
2. Clawson, D.J., “Mentoring in the Information Age”, Leadership and Organization Development Journal, 17 (3), 1996, 6-15.
3. Gunn, E., “Mentoring: The Democratic Version”, Training, August 1995, 64-76.
4. Kram, D.F., Mentoring at Work. Scot, Foresman & co. 1985.
5. Newstrom J. W. & Davis K., Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 10th edition, Mc-Graw Hill, 1997.
6. Veal, J.D., Wachtel, M.J., “Mentoring and Coaching as part of a Human Resource Development: an Example at Coca-Cola Foods”, Leadership an Organization Development Journal, 17 (3), 1996, 16-20.
7. Young M. & Farren C., “The Many Faces of Mentoring”, OD Practitioner, 28 (3), 1996, 6-16.
8. Singh, Val, Bains D., Vinnicombe, S., “Informal Mentoring as an Organisational Resource”, Long Range Planning, Vol 35 (4) 2002, 389-405.
9. לרום, תמר, זאבי יעל, "על מבוכים מנטורים ושימור עובדים- חניכה
((Mentoring כאסטרטגיה ארגונית לשימור עובדים ". בחוברת כנס משאבי
אנוש דצמבר 2000
כתבה: תמר לרום (MA) יועצת ארגונית, מנחה ומרצה,
מנהלת "לרום- בשאיפה קדימה"
